Heeft het stellen van targets eigenlijk wel zin?

Iedere week adviseert Berthold Gunster RTLZ-lezers over hun dilemma's op het werk. Deze keer: heeft het stellen van omzettargets of salestargets nou eigenlijk zin? Om maar meteen met de deur in huis te vallen: een target stellen is bijna per definitie vragen om ellende.

Beste Berthold,

Als manager run ik samen met mijn salesteam de verkoopafdeling van een autobedrijf. Om mijn mensen te motiveren heb ik aan het begin van dit jaar een omzettarget gesteld. De vraag of we het zouden halen was spannend, maar wat heb je aan een doel dat gemakkelijk te halen is? Dat motiveert niet echt, nietwaar? Ik heb gecheckt of mijn mensen voor het gestelde doel wilden gaan. Hun antwoord was unaniem 'ja'.

Nu zijn we al aan het eind van het derde kwartaal en we liggen ver achter op onze target. Vreemd genoeg lijkt het alsof ik de enige ben die zich daar zorgen maakt. Wat kan ik doen?

Arend (47)

--------------------------

Beste Arend,

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: een target stellen is bijna per definitie vragen om ellende.

Ten eerste omdat een target aan allerlei voorwaarden moet voldoen, zoals 'hebben de mensen die het target moeten behalen er ook invloed op'.

Het heeft weinig zin om de schoonmaakploegen van de KLM verantwoordelijk te maken voor een 7,4 procent toename van eersteklas trans-Atlantische vluchten. Verder moet het target natuurlijk meetbaar zijn, etcera, etcetera.

Daarnaast zijn er fundamentelere redenen waarom een bedrijf voorzichtig moet zijn met targets. Ze lijden namelijk nogal eens tot pervers gedrag.

Stel: om de targets alsnog te behalen gaan jullie in het vierde kwartaal stunten met prijzen, speciale aanbiedingen en hoge inruilkortingen. Mogelijk haal je op die manier je omzettarget wel, maar het is maar de vraag hoeveel winst je daarmee hebt gemaakt.

Naast omzet zijn er immers vele andere belangrijke targets. Want wat is een mogelijk kwalijk gevolg van de acties in het vierde kwartaal? Dat je daarmee mensen die van plan waren in het eerste kwartaal van het volgende jaar een auto aan te schaffen, verleid hebt tot een eerdere aanschaf.

Dat lijkt mooi, maar het effect is waarschijnlijk dat je verkopen in het eerste kwartaal enorm zullen inzakken. Bovendien is de kans groot dat ook in de loop van het volgend jaar potentiële kopers de hand wat langer op de knip zullen houden, omdat ze verwachten dat je aan het eind van dat jaar wel weer opnieuw met aanbiedingen zult komen.

Op korte termijn lijkt je probleem opgelost, maar door die oplossing, word je probleem op de langere termijn steeds groter. Het is een vicieuze cirkel.

Je oplossing wordt het probleem. Daarmee is dit verhaal een typisch voorbeeld van vastdenken: van een probleem – in een poging het op te lossen – een ramp maken.

Blijft over de vraag: hoe kun je je team dan wél motiveren? Helaas is daar niet één antwoord op.

Mensen kunnen door van alles en nog wat gemotiveerd worden: het gevoel ergens bij te horen, een bijdrage te leveren, gerespecteerd te worden, geld (uiteraard).

Hoe kom je er achter wat mensen drijft? Dat is eigenlijk vrij simpel. Vraag het ze. De antwoorden kunnen je verrassen.

Zo ken ik het verhaal van een Amerikaans bedrijf waar een man werkte die helemaal gek was van het filmen van orkanen. Maar ja, wanneer die zich voordoen, dat kun je niet plannen.

Wat sprak hij met zijn baas af? Zodra een orkaan voorspeld werd, mocht hij al zijn werk uit zijn handen laten vallen. Stante pede. Zo gezegd, zo gedaan. Het resultaat? Hij werkte gemotiveerder dan ooit en was loyaler dan ooit. Niet alleen ten opzichte van zijn bedrijf, maar ook ten opzichte van zijn collega's, die deze deal mede mogelijk maakten.

Samenvattend. Maak geen plan waarmee je je mensen in beweging probeert te krijgen, maar onderzoek welke beweging ze vanuit zichzelf al (willen) maken. Sta daarbij open voor elke suggestie.

Bedenk: managers geven antwoorden, leiders stellen vragen.